2024-07-02

Press Release

インド進出の醍醐味は「閉塞感の打破」にあり。 Tech Japan技術アドバイザー 若狹建×Tech Japan CEO 西山直隆対談

元Googleソフトウェアエンジニアであり、2024年3月末までメルカリGroup CTOを務めていた若狹建さんが、2024年5月から、Tech Japanの技術アドバイザーに就任しました。就任の背景や今後について、Tech Japan CEO西山と行った対談の様子をお届けします。

インド人エンジニア活用には「オフショアマインド」ではなく「当事者意識」を持ってもらうマネジメントが必要

 

西山:エンジニアリングにおいてインドとの連携を模索している日本のスタートアップは、みんな若狹さんにつながる印象を与えます。

若狹:正直に言って、僕自身、特にインドに詳しいわけではないのですが、テックカンパニーであろうとすれば、インド人材とやっていくことが必須でしょう。組織の力量を高めるためには、投資効率、スピードを考慮してインド一択だ。

西山:東南アジアはいかがですか?

若狹:東南アジアはオフショア拠点になっていますね。元々インドもオフショアで発展してきたのですが、テクタレントの考え方や想い、意志が数十年前より変わってきていまして、現在はオーナーシップとレスポンシビリティを持ってしっかりデリバリーをやろうという気持ちが強いんです。東南アジアも受託メインのマインドから脱却する可能性があると思いますが、現時点ではインドが差をつけています。英語のアドバンテージがあって優秀、欧米からの期待に応え続けてきたんですよね。育成やリーダーシップのエコシステムもでき、総合的に力を上げてきたと感じています。

西山:メルカリさんを基準にしている企業は多く、問い合わせフォームからも「メルカリみたいなチーム構成をするにはどうしたら良いのか」という質問が寄せられています。我々としても、クライアントに対して若狹さんについて話す機会が多かったですね。そうした背景があったからこそ、若狹さんがテックアドバイザーとして弊社に電話をかけたとき、社内が充実しました。

若狹:僕は1人でやったわけではないけどね。

西山:もちろんそうだと思いますけど、すごくアイコニックで、先頭を走ってリスクを取ってもらえてきた方ですから。インド進出するという意思決定は、そう簡単ではなかったのではないでしょうか。

若狹:正直、簡単ではなかったですね。エンジニアリング部門だけではなく、ビジネス部門や管理部門の理解も必要となりますから。ただ、そもそも経営判断とはリスクを取ることも含めてであって、難しい判断だからこそ経営判断というものが重要なのです。情報は十分集められているわけではないことも踏まえて、総合的に判断し、最終的には「よくわからない部分も残っているけれどやる」と。誰が見てもそうですよね」と思うことには経営判断はいらない、当たり前だから。

西山:そうですね。実際に取り組みを始めてからは、日本のプロダクト開発をインドでやられていて、将来的には海外のプロダクトもインドで?

若狹:メルカリの場合、本当にころころ変わるんですよ。変わるというのは正直言って、プロダクトの方向性や戦略は割と変化していくんですよね。なので、役割を固定化しすぎないようにチームに心掛けていました。プロダクトということで、もちろんはじめは日本のチームから来ていますが、プロダクトラインは日本のなかだけでもEコマースやフィンテック、その他の新規事業など、いろいろあるはずです。それを「インドはフィンテックはやりません」、「インドは日本向け以外の開発はやりません」などといったことはあまり決めないようにしました。

西山:そうですね。

若狹:全員的にやることも昔くので、あまり固定化せずにフレキシブルに受けられるようにする。ただ、日本チームとインドチームで常に注意を怠らないという状況を避けてよかった。

Google にいたときに、フラグメンテーションを「デフラグする」組織が定期的にあり、それと近いところがあるんですけれども。は、1 つの同じテーマ、同じアジェンダで動いているチームがあまり地理的に散らばっていませんようにしようという点を心掛けたといいます。

西山:そうですね。

若狹:奴一緒にやらざるを得ないところはあるんですが、ある程度のケイパビリティが高まってきたら、いくつかのテーマやペース、ドメインを日本からインドに移してしまう。そうしないと、オーナーシップが出ないんですよね。「自分たちが責任を持ってやっているんだ」という当事者意識をメンバーたちが持ちそうにならないので、オフショアの考え方ではなくインドでもリーダーシップをしっかり持ってもらおうと意識していました。

西山:日本企業からは「インドに拠点を作ったらインドとのコミュニケーションやマネジメントをどうするんだ」という話が出ますが、そもそもインドの使い方や目的を間違えています。

もしインドを遠隔操作しようみたいなことを考えているのだとすると、それはオフショアのマインドセットじゃないですか。そうではなく、自律的に動いていてもらっているわけですから、何ならインドに主導権を握ってやってもらうみたいなところまでいかないと、インドのテクタレントの本当の優秀さが活用しきれない。

西山:そうですね。遠隔操作のようなことが続いていて、それを辞めてしまうと思います。

若狹:そう君。自分のキャリアがポジティブにならないから。

西山:そうですね。いやあ、確かにそこのマインドセットですよね。

若狹:遠隔操作したいというマインドが、どうも日本の会社は強い気がします。欧米企業の現地にトップを置き、現地に任せるやり方から学べること。一方、日本企業は現地に乗り込んでいってコントロールするやり方を取り戻した。スケールは欧米型なんです。

西山:マネジメントの考え方が、「自分たちがコントロールする、自分たちの枠には入れる」という日本型と、それぞれが前にどんどん進んでいくような海外型とで大きく異なります。

若狹:ええ。AmazonやNetflixが日本で割と上手くいっているのも同じですよね。当然、US側はP/Lなど数字を見てはいるわけですが、例えばAmazon Japanがローカルで何をやろうが、基本的には日本のことをよりよく理解している現地法人に任せているわけです。おそらく、USで上手くいったAmazonプライムと日本で上手くいったAmazonプライムはやり方が違うでしょう。Netflixも同じで、地域によって人気のコンテンツは違うため、現地に任せているんですよね。

西山:日本人がマインドセットを変えるにはどうしたらいいのでしょう。

若狹:難しいですね。永遠のテーマだと思います。「失敗の本質」という有名な本を何度か読んでいるんですが、そこに書かれている失敗エピソードは今のテーマとあまり変わらないんですよ。どうしても短期目線で内輪でやってしまうから、最終的に勝負で勝てない。どうすれば変わるんでしょうね。本当にわからないです。外圧で変わるのかな。

西山:変わらざるを得ない状況になって初めて変わると。

若狹:そこそこ困っていない状況では変わらないでしょうね。本当にマズいです、どうしましょうとなったときに初めて変わるかもしれません。

西山:違う文脈になりますけど、自分たちの仕事が奪われることに対する忌避感は強いですよね。前職でも、会社がDXといっていても、現場がそれを拒むみたいなことが多かった。

若狹:そうですね。ただ、新しいことへのアップデートという観点からいうと、まだテック業界は自分が今やっていることが変わってしまうことが普通なので、大丈夫だと思います。「このプロジェクトは全部インドに移すことになったから、インドに引き継いでもらって、あなたはこの日本のチームに移ってね」という話をしても、まだ反発が少ないのかなと。当然、ないとは言い切れませんけど、変化に慣れている分、比較的やりやすいのかなと。

西山:確かに。

若狹:特に若く小さな会社は変化になれていますから。大きな伝統的な組織であまり変化がないと、「俺たちの仕事がインドのチームにできるとは思いません」という声が上がってきたりする。

西山:なるほど。お話を伺っていると、キーパーソンはやっぱり経営陣で、ノンテックも含めてということになる。

若狹:そこはDisagree and commitでもいいんですけど、リスクを取るという経営判断をしたら、少なくとも経営会議に出ている人たちは協力をすると。別に期間限定でもいいのでね。要は立ち上がればいいわけですから。実際、メルカリも立ち上げを担った初期チームはもう解散していますし。

西山:なるほど、すごいことですよね。我々のお客様でも、人事担当者から話が上がってくることはあまりないんですよね。経営トップか、開発の責任者からお声がけいただくことが多いんです。

若狹:日本は特に事なかれなところがありますからね。これも「失敗の本質」に書かれています。すごくいい本ですよ。

 

自社プロダクトで自ら成果を得ることが、クライアントへの説得力になる

 

西山:我々のビジネスでいうと、特に人がたくさんいるインドにおいては、優秀な人に出会えるかが重要になります。そのためにも、IIT(インド工科大学)などのトップの大学に使ってもらえるプロダクトづくりが重要です。すでにTech Japanのプロダクトチームから若狹さんに山のように質問が寄せられているので、交通整理をしながら可能な範囲で対話時間を持たせてもらおうと思っています。今日は、5月上旬にオンラインでプロダクトチームと顔合わせをしていただいた際に感じた印象をお聞きしたいです。

若狹:短い時間ではあったのですが、皆さんレスポンシビリティを感じてやっているように見受けられました。

西山:本当ですか。

若狹:ええ。「言われた機能を足して作っています」ではなく、当事者意識を持ってらっしゃる姿勢を感じました。それは日本のエンジニアがほとんどいないからということもあるのでしょうが、プロダクトエンジニアの方たちが「自分たちの肩にかかってるんだ」というオーナーシップの意識を持ってやられているのはすごくいいなと感じたので、それをいかに強化していけるかが大切でしょう。グローバルスタンダードのやり方というんですかね、ローコンテクスト、ドキュメント化で進めることでスケールするのではないかと思います。

西山:僕もぶん投げてしまう悪い癖があるのですが、それは良くないですよね。

若狹:日本には空気を読むみたいなことがありますが、グローバルでの仕事の進め方はEmployee Value Propositionありきで、特にインドではそこが重要ですからね。釈迦に説法で申し訳ないですが、会社の利益が上がるだけではなく、個人としていかにステップアップしていくかの両輪が回っていることが大事なんです。彼らのマーケットバリューを上げるためにも、オーナーシップがあることはスタートラインですね。

西山:そうですよね。「誰もが最高に輝ける社会を作る」が僕らのミッションなので、まずはうちのメンバーが輝いていないと説得力がないわけです。会社のやりたいことと自分がやりたいことの最大公約数を常に見つけて、そのずれをチューニングしていくことが大事だと思っています。ここに真摯に向き合い続けることは僕らにとってもチャレンジで、僕らが自分たちのプロダクトを活用してIITから採用し、成功することで、他社さんにも説得力を持って広げていけると思っています。

若狹:自社プロダクトの恩恵を自分が受けているのは説得力がありますからね。

西山:そうですよね。皆さん「IITの人なんて採れないです」とおっしゃるんですよ。2019年に設立した弊社でも実現できているのに、弊社よりも事業規模が大きく歴史の長い会社が難しいとおっしゃる。

若狹:日本人は「できない」という気持ちが強いのと、フットワークが軽い人が少ないんでしょうね。

西山:我々でもできるはずですから、実現するための工夫をしていきたいです。

 

チャレンジマインドこそがグローバル化に必要

 

西山:個人的に、日本企業のCXOにグローバル人材、特にインド人を増やしていくことを勝手な目標として立てています。

若狹:そうですね。やったほうがいいと思います。インド人というよりは、グローバル化ですよね。

西山:ええ。

若狹:日本だけ世界から孤立してしまっているんだよね。そこが独自性を持つ観光地として魅力になっているかもしれませんが、テクタレントのケイパビリティを高めていくという観点では、その特殊性はほとんどネガティブになってしまっている。

西山:僕が官公庁等の政府機関の方などと話し合いをしているなかで感じるのは、「日本のスタートアップを海外に」というとき、「紳士が日本人であること」が前提となっているということなんです。

若狹:前提になってしまっているわけですね。ただ、日本企業でも事例がないわけではないですよね。楽天さんでも外国人ディレクターを増やしていますし、亀田製菓さんもCEOがインドの方です。メルカリも、結構早くから上層部のグローバル化を進めていました。西山さんが言う通り、グローバルなスタンスが必要だと思います。

西山:日本の組織はグローバル化できるでしょうか。メルカリ時代をクリスマスみて、ターニングポイントのようなものがありましたか?

若狹:僕はメルカリに5年弱いんですが、僕が入る前からグローバル化の流れはあったのかなと思います。僕がした時期のメルカリは、ある意味Too Boldに(笑)エンジニアを採りすぎて、組織的に荒れてしまっている状況だったんです。その大きなコンフリクトポイントところ、あるいはマネジメントのイシューところを何とか解決していきたいという話を入社時にいただいていました。かなと悩んだところもよかったあった、ある意味で無謀なことをやる会社もそうしないかなと思い、いい経験になるといいなと思って入社を決めたんです。

メルカリには考える前に動くカルチャーがあるんですよね。グローバル化を進める話も特にそこだけに力を入れて熟慮に熟慮を重ねるようなことをやっていたわけではないんです。だから大失敗をすることもあるんですが、それからでも何とか収拾つけましょうというカルチャーがある。IITからの採用もそうした例の1つで、もし火事になっても火を消せばいいじゃんというニュアンスを感じる組織なんですよ。

西山:なるほど。なんかマインドみたいなものが変化してるね。

若狹:このマインドはインドと似ていますよね。「できます?」と話せば、とりあえず「できます」という。で、後になってダメじゃないみたいな。あとはおそらく韓国なども同じで、「できます」を先にいう文化がありますね。

西山:ちょうど先週、韓国に行っていた、リスクを冒してそこにいました。韓国とインドも相性がいいのではないかなと。

若狹:韓国は、サムスンやLGなどの大企業以外はこれまでインドにあまり注目してこゲーム、今がいいタイミングなのではないでしょうか。あとは台湾でもありますですよ。今のところ国内でエンジニア採用ができていますが、台湾も深刻な少子化なので、いずれは採れなくなるときがくる。米中の対立もあり、楽しみでもあります。中国依存をゼロにはしないにしても、リスク分散のためにもインドを真剣に検討していかなければならないのではないかと思いますね。

西山:ありがとうございました。最後に、若狹さんがインドに進出して良かったことをお聞きしたいです。いかがですか?

若狹:先進国、特に日本は閉塞感が漂っているのが現代社会だ。そうしたなか、インドには閉塞感がまったくないんだよね。インドの人エンジニアが語る未来は明るいんですよ。インドに行って彼らと話すことで、エネルギーと元気を得ました。先進国は若者もみんな、恵まれた環境だから、内向きで、将来に対しても悲観的になりがちですが、それと本当に対照的だなと。特に若いエンジニアは「あれがやりたい、これがやりたい」と本当によく話してくれるので、自分も老け込んでいる場合じゃないと思う。

西山:閉塞感があるのは、個人だけではなく企業もあるでしょう。その閉塞感をインドで活用することで一気に変えられる。

若狹:本当にちょっと哲学的な話になってしまうのですが、せっかく地球で生まれて活動しているわけですから、欝々としながら生きる人生よりも、いろいろあったと思える人生、将来に期待するイメージを持ちながら生きていく人生でありたいなと感じています。そうやって生きていくために、彼らからいい影響を受けて力をもらいましたね。

西山:ありがとうございました!